Un grand nombre de projet échouent en quelque sorte avant même d’avoir commencer.
La cause? Une mauvaise compréhension des besoins de l’autre.
Le chef de projet qui se voit confier une mission doit nécessairement vérifier si il détient l’ensemble des informations nécessaires à la bonne compréhension de son projet. Ce qui implique, on ne le répétera jamais assez, une compréhension parfaite du but à atteindre et une compréhension des objectifs du projet.
Le problème?
La plupart des personnes pensent à tort qu’il suffit d’énoncer une demande en bon français pour que celle ci soit comprise par l’autre. Dans l’enseignement on parle de manque de pédagogie et cela abouti généralement à des mauvaises notes qui ne sont pas dû à un maque de volonté de l’élève mais au fait qu’il n’a tout simplement pas compris l’exercice demandé.
En règle général il en va de même dans l’entreprise. Combien de fois ai-je entendu cette phrase : « hum…c’est du bon travail mais ce n’était pas vraiment ce que j’ai demandé. »
Avec l’expérience, le chef de projet de projet doit apprendre à faire reformuler et obliger son responsable à exprimer précisément sa demande. Car dans bien des cas, l’autre n’est pas conscient du caractère subjectif de l’information.
Incompréhensible
Avez vous posé les bonnes questions?
Il est souvent difficile de poser les questions et de faire préciser le besoin, les raisons sont multiples, elle touchent souvent à notre égo. Peur de paraître incompétent, trop d’assurance (on est persuadé d’avoir compris), malaise devant la hiérarchie… Pourtant, se poser au moins 3 questions fondamentales (la dernière dépend du type de besoin).
- Qu’est ce que l’on veut faire? what
- Comment va t-on le faire? how
- Quand cela doit il être fini? when
- (Combien cela peut coûter? how much)
Le chef de projet doit donc refaire énoncer systématiquement le projet par son responsable. Vous recevez un mail pourune exigence nouvelle. Vous devez répondre et reformuler la demande en y ajoutant au moins la réponse aux trois première questions : Est ce bien de cela qu’il s’agit? Souhaitez vous quelque chose de ce type, effectué de cette manière? Est ce que cette date vous convient?
Croyez moi, à un moment donner votre directeur (ou votre manager plus généralement) vous en sera reconnaissant car cela évite une perte de temps pour lui comme pour vous.
Ma méthode?
L’énonciation doit être structurée comme suit : L’action + le résultat attendu + quand + à quel coût. En tant que chef de projet, vous devez détenir ces informations AVANT de commencer.
Exemple : Déménager le siège pendant la dernière semaine de décembre sans dépasser les 100k€
Mais cela ne suffit pas toujours …
Pour des projets plus complexes, il est nécessaire d’aller plus loin dans l’ajustement.
A ce niveau d’avancement, le chef de projet n’a aucune information sur sa marge de manœuvre et les ajustements possibles en QCD.
Le triptyque du management de projet
Le chef de projet doit aussi poser la question des priorités.
- Ce qui est impératif (qualité? Délai? coût?)
- Ce qui est important (idem)
- Ce qui est ajustable (idem)
Un exemple concret?
L’idée est de vous faire toucher du doigts les différences entre l’impératif, l’urgent et l’ajustable.
Hummm quel objectif choisir pour exemple…celui-ci qu’en dites vous ?
« Allez sur la Lune avant la fin de la décennie » (Kennedy, 1961)
1.Qu’est ce qui est impératif?
« Allez sur la Lune ». Tout simplement.(Qualité)
2.Qu’est ce qui est important?
« Allez sur la Lune avant 1970″ (Délai)
« Que la fusée soit made in USA ».
Pourquoi ai-je estimé cet objectif important et non impératif ? C’est simple si les Américains n’étaient pas parvenus à aller sur la Lune, cela aurait été considéré par Kennedy comme un échec cuisant. Ainsi le fait d’aller sur la Lune n’est pas discutable. De même, si vous étiez en charge d’un projet de déplacement de vos locaux. Le fait de ne pas effectuer ce déménagement serait logiquement jugé inacceptable par votre Direction.
En revanche, pour revenir sur l’objectif de Kennedy, si les Américains étaient allés sur la Lune en 1971 au lieu de 1969, l’objectif principal, prioritaire aurait tout de même été réalisé et le fait d’avoir marché sur la Lune deux années plus tard, n’aurait sans doute pas été considéré comme un échec.
On peut donc dire que dans cet exemple le délai était important mais pas impératif.
3.Qu’est ce qui est ajustable?
« le budget dépensé » (Coût)
« combien de temps la fusée restera sur la Lune ».
Au regard de l’objectif fixé, on peut se dire qu’un dépassement du budget prévu initialement n’aurait pas été perçu comme un échec, plus important encore, cette aspect avait sans doute été prévu dès le début.
Observation
Le problème de la qualité est toujours à considérer au moment du choix de son équipe. En effet, une personne perfectionniste aura énormément de difficultés à rendre un travail imparfait (selon ses critères). Spontanément, l’homme d’étude aura tendance à dépasser les délais pour rendre un travail de en surqualité par rapport aux besoins. Evidemment, si le respect des délais étaient en revanche considéré par le client comme objectif impératif, votre projet sera un échec.
Le choix des équipiers en fonction de leur profil psychologique et professionnel est DÉTERMINANT dans la réussite du projet.
Un petit conseil
- Si ce sont les couts qui sont impératifs = prenez un bon gestionnaire.
- Si ce sont les délais = prenez une personne reconnue pour son organisation et son pragmatisme.
- Si c’est la qualité = prenez un expert/ un spécialiste (plus perfectionniste).
On comprend dès lors qu’il ne faut pas tout de suite réfléchir aux moyens mais plutôt aux objectifs prioritaires.
Et les objectifs intermédiaires
Revenons à notre objectif énoncé par Kennedy c’est à dire allez sur la Lune. Quels pouvaient être les objectifs secondaires de Kennedy?
- Gagner la course à l’espace devant l’URSS?
- Etre réélu?
- Conserver le Leadership mondial?
- Améliorer le prestige des produits américains?
- Intimider les Soviétiques (guerre froide)?
- Découvrir des richesses sur le sol de la Lune?
Le projet comme opportunités
J’ai tenté de montrer que derrière un but se cachent de nombreux objectifs. Parfois, les objectifs déterminent directement de gros pans du projet.
Je m’explique. Si l’un des objectifs est d’analyser le sol, il faut penser à créer un système d’analyse du sol lunaire.
D’un autre côté, le directeur de projet ne peut prévoir tous les aspects secondaires de son projet. Au chef de projet de lui demander si tel ou tel autre objectif l’intéresse de manière à adapter la plannification.
En fonction des objectifs, il est évident que les moyens ne seront pas identiques.
Comment ne rien oublier?
Il suffit pour cela de se poser trois (encore) questions simples :
- Quelle valeur apporte le projet? (pourquoi investir? quel objectif stratégique recherchons nous?)
- Que voulez vous obtenir à la fin en termes de bénéfices ou de moyens? (ROI)
- Quelles performances devons nous atteindre? (pour un contexte chiffré. ex : 2000 fans en 6 mois pour une nouvelle page Facebook, être le premier, atteindre une production de 15 000 pièces/ mois…)
- Quelle contraintes devons nous respecter?
- A quoi serons nous que le projet est une réussite? (critères d’évaluation/ KPI)
Il est important de voir le problème sous différents angles. Les différentes formulations permettent de comprendre le problème dans toutes ses dimensions.
Pour revenir à ce que nous disions en introduction, le travail en équipe nécessite toujours de prendre du recul sur soi. Me suis bien fait comprendre? Ai-je énoncé ma demande/ mon besoin de manière objective?
Pour en être sûr. Si vous êtes le demandeur, demandez systématiquement un retour par écrit/ oral reformulant clairement votre requête. Si vous êtes l’exécutant, prenez l’habitude de vous faire préciser les choses et de reformuler en pensant au quoi, comment et quand. Ce sera un bon début-)
Mehdi Ben Tabet.
Le manager doit être un pédagogue.
