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A l’heure actuelle, nombre d’entreprises fonctionnent en mode projet. Etre en mesure de travailler dans le cadre d’un projet est aujourd’hui vital. Connaître les principes fondamentaux du management de projet est utile même pour celui qui est chargé d’un tout petit projet.

J’introduirai ce billet par  étude KMPG sur le management de projet. Celle-ci a été effectuée auprès de 252 organisations, elle indique notamment que 90% des projets ne parviennent pas à respecter les couts, délais et qualité :

Seuls 9% des gros projets, 16% des projets moyens et 28% des petits se sont terminés dans les délais en respectant le budget.

Les raisons d’échec les plus fréquemment observés sont :

• 32% d’échecs du fait de la mise en œuvre inadéquate
•  20% à cause du manque de communication
• 17% du fait des objectifs fixés au départ, d’un mauvais périmètre et d’une complexité sous estimé.
• 69% sont dû au non-respect des règles de base du management de projet.

Un élément n’a pas été mentionné et me semble pourtant primordiale : le soutien actif de la Direction (sponsoring) qui, surtout dans les premiers temps, doit suivre et soutenir le chef de projet pour renforcer son autorité.

Aucun projet ne peut réussir sans volonté politique forte et sans délégation de pouvoir.

Définition du projet : Méthode ou processus qui vise à organiser, animer les différentes phases du projet afin de respecter les objectifs, budget et planning.

Ce sont les pires. C’est pourquoi davantage que les compétence techniques, sont les qualités humaines et le leadership qui font le manager de projet.

Cette fonction, nécessitent une forte capacité de négociation et une grande ouverture d’esprit. Il faut être capable de se mettre à la place de l’autre de de comprendre ses besoins psychologiques.

Et bien sûr, plus le projet fait intervenir un grand nombre d’individus, plus l’aspect psychologique des individus est à prendre en compte.

Sur les très grands projets, en plus du management de son équipe, le chef de projet doit être capable de « jongler » avec différents acteurs (responsable ou salariés d’autres services, prestataire, politiques, maîtrise d’ouvrage…), ce qui évidemment multiplie les risques de conflits.

Cependant, il ne faudrait pas croire que ces problèmes relationnels et les conflits qu’ils engendrent sont l’apanage des projets de grandes envergures. Les conflits peuvent apparaître dès qu’une tierce personne intervient !

J’ai eu l’expérience de conflits très importants alors même que mon équipe n’était composée que de trois membres…Le nombre ne compte pas vraiment, ce sont les personnalités de chacun et le contexte qui priment.

Quels sont les problèmes humains le plus fréquemment rencontrés ?

• Un partenaire qui refuse vôtre leadership parce qu’il ne vous connait pas (il faudra faire vos preuve).
•  Un partenaire qui refuse de partager ses connaissances. Le vieil adage qui dit que celui qui détient le savoir détient le pouvoir à la vie longue. Dans ce cas il faudra montrer l’exemple en partageant vos informations mais aussi être ferme pour obtenir les informations dont vous avez besoin.
•  Un partenaire qui n’adhère pas au projet pour des raisons personnelles telles que la jalousie, la peur, un conflit avec la Direction, le refus de changer ses habitudes de travail, le racisme (et oui…) ou  misogynie…Cette fois, il ne faudra pas entrer dans l’affecte mais vous imposer par votre sérieux et votre disponibilité. Si malgré tout on ne vous apprécie pas, rappelez-vous qu’être aimé est un luxe rare et que l’important est l’atteinte des objectifs.

L’une des charges du chef de projet ou du coordinateur du projet (pour un petit projet) est de mettre dès les premiers jours les choses au point. De soulever les ambiguïtés, de montrer la voie à suivre, les objectifs à atteindre et le rôle de chacun.

Pour cela, plus le chef de projet aura une idée de ce qu’il veut et du but à atteindre, plus il aura des chances de voir son autorité reconnue.

Rien de pire qu’un chef de projet fixant des objectifs irréalisables ou totalement incongrus. Il faut avoir préparé en amont le travail et savoir où l’on va, comment on veut y arriver, quels sont ses moyens et les difficultés inhérentes au projet.

Un parcours balisé rassure son équipe et montre que l’on a préparé le travail.

Au départ il faut donc avoir planifié le parcours et les délais selon une fourchette réaliste.

A vous de déterminer le plan, le planning grossier, les tâches à réaliser et les objectifs à atteindre et à vos équipiers de choisir le meilleur moyen pour atteindre les objectifs fixés.

Pour le reste, même si tout est négociable, en général le spécialiste connait mieux son domaine que le chef de projet/ coordinateur, alors dites-lui ce que vous voulez faire exactement et lui vous diras si il peut y arriver, comment il compte opérer et de quoi a-t-il éventuellement besoin.

Si vous n’êtes pas d’accord avec la méthode faites le savoir, rappelez les objectifs en termes de qualité (par exemple). Ceux-ci ne sont eux pas négociables et ils dépendent du maitre d’ouvrage, c’est-à-dire de votre client, pas de vous. De votre côté proposez des solutions, plus de moyens ou un soutien. Un compromis DOIT de toute façon être trouvé.

Inutile de chercher à éviter le conflit en cherchant à contourner le problème, cela ne fera que retarder les choses et vous amènerait à laisser faire ce que vous savez être une erreur, faites-vous violence et aborder les points de contradiction avec écoute mais fermeté, ce sont les arguments rationnels qui trancheront, il s’agit de business, les égos n’ont pas leur place, seul le projet compte.

Un conseil, ASSUMEZ vos responsabilités. Ne cherchez pas non plus à vous faire aimer, cherchez plutôt à vous faire respecter par votre professionnalisme. Rappelez les différents objectifs intermédiaires et mettez en place un contrat en rappelant qu’il s’agit avant tout d’atteindre un objectif commun. L’important ce ne sont pas les individus mais le groupe.

Au début, j’essayer de faire plaisir à tout le monde et je faisais mon possible pour ne pas contredire les autres, je me disais que c’est de cette manière que je serai respecté puis finalement écouté. C’était une erreur, je me suis rendu compte que les autres attendaient de moi au contraire que je le fixe un but clair sans langue de bois. Je me suis rendu compte que le groupe respectait ceux qui défendait leur point de vue et leur choix avec opiniâtreté, pas pour eux, pour la réussite du projet.

Et surtout, je me suis rendu compte que le groupe était souvent déstabilisé quand on lui demandait son avis sur la voie à suivre…

Je ne dis pas que les gens aiment les dictateurs, je dis que la plupart des personnes ont besoin d’être rassurée face à une situation nouvelle telle qu’un projet. Le fait de montrer que l’on connait la route et que l’on a déjà préparé l’itinéraire rassure. La liberté s’exerce dans un cadre structurant et rassurant et permet de travailler avec moins de pression, car c’est le chef de projet qui endosse cette pression et cette part d’incertitude, c’est sa responsabilité.

Ayez toujours un coup d’avance, c’est-à-dire, n’attendez pas de voir venir les problèmes, apprenez à les voir venir et à aller au-devant d’eux.

Trop de liberté mène à l’angoisse. Trop de précision mène à la frustration.

En effet, en management de projet, il existe deux extrêmes qui mènent à l’échec. Etre trop dirigiste et imposer un mode de fonctionnement dans les moindres détails ou au contraire, laisser agir ses équipiers sans avoir validé leurs tâches. Il faut certes tenir comptes des habitudes de travail de chacun pour ne pas aller trop à l’encontre des personnalités, mais, il faut aussi être prêt à contredire lorsque l’on pense que la manière de faire n’est pas la meilleure. Celui qui est responsable c’est vous, celui qui tranchera c’est vous. En revanche, l’égo du manager ne doit pas entrer en ligne de compte, si votre équipier vous apporte des arguments rationnels prouvant que sa solution est meilleure, reconnaissez-le et donnez-lui raison.

Je rappelle encore la règle fondamentale : ce qui compte c’est le projet. Quoiqu’il en soit, cette marge de liberté entre les impératifs dictés par les objectifs et la confiance envers les compétences les membres de son équipe est essentielle. C’est elle qui fera que les membres de l’équipe se sentiront reconnus dans leurs compétences, mais aussi, tout à fait rassurés par le fait que le chemin à parcourir a déjà été préalablement et rationnellement balisés pour eux.

Etre persuadé que l’objectif est ambitieux mais réaliste permet de travailler dans des conditions plus sereines.

Le reste n’est que négociation.

Rappel de quelques termes :

•  MOA désigne le propriétaire de l’ouvrage et/ou commanditaire des travaux.
•  MOE : personne ou entité chargée de la conduite opérationnelle de travaux.
• AMOA (assistance à la maîtrise d’ouvrage).
• AMOE (assistance à la maîtrise d’œuvre)

Se préparer, se préparer, se préparer…

Au début d’un projet on se dit toujours : «ça va on gère, on a du

A la fin, c’est plutôt : «  ahhhh il reste deux semaines et on même pas fait la moitié du travail ! ».

Il vaut donc mieux gérer son temps et avancer à un rythme soutenu dès le départ pour ne pas avoir à paniquer et à se précipiter à la fin, rien de pire que de finir par des nuits blanches pour finir son projet.

C’est pourquoi dès le départ, tout doit être consigné par écrit et validé par les deux parties (maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage). On parle de cahier des charges.

Je conseille d’utiliser trois outils :

• Faire un SWOT
• Établir son plan d’action (5W)
• Faire un bon planning (Diagramme de Gant ou méthode PERT par exemple) mais un bon tableau Excel peut tout à fait faire l’affaire (ça fait moins pro mais c’est efficace dans la plupart des cas).

Qu’est-ce que la méthode PERT ? ...C’est encore un truc inventé par les militaires.

Le principe :

• Décortiquer toutes les tâches même les plus anodines.
• Fixer un temps mini et un temps max.
• Chercher les liens de dépendance.

En gros, il vous faut posséder toute les informations AVANT de faire son planning pour que celui-ci soit représentatif de la réalité du terrain.

Pour votre planning :

Le diagramme de GANT est peut-être le plus utilisé des chefs de projet, simple et intuitif.  Des outils gratuit existent, j’aime bien celui-ci :  http://www.commentcamarche.net/download/telecharger-161-gantt-project

Les exemples de phases d’un projet informatique :

1. Cadrage (MOA) ou spécification fonctionnelle (besoins)
2. Architecture logicielle
3. Spécification fonctionnelle détaillée
4. Spécification fonctionnelle technique (signature du cahier des charge)
5. Développement
6. Recette
7. Mise en production
8. Accompagnement

Et maintenant au boulot !

Dimanche, octobre 16th, 2011, 10 h 16 min   |   .Derniers billets, Management  |  RSS feed |  Respond  |  Trackback